UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia Programa de Pós-Graduação em Construção Civil GERENCIAMENTO DO CICLO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS Patrícia Keila Poepcke Ribeiro Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Construção Civil da Universidade Federal de São Carlos para obtenção do título de Mestre em Construção Civil. Área de concentração: Racionalização, Avaliação e Gestão de Processos e Sistemas Construtivos Orientadora: Profa. Dra. Sheyla Mara Baptista Serra São Carlos 2006 Ficha catalográfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitária da UFSCar R484gc Ribeiro, Patrícia Keila Poepcke. Gerenciamento do ciclo de aquisição de materiais na produção de edifícios / Patrícia Keila Poepcke Ribeiro. -- São Carlos : UFSCar, 2006. 144 p. Dissertação (Mestrado) -- Universidade Federal de São Carlos, 2006. 1. Construção civil. 2. Gestão de materiais. 3. Indústria da construção civil. 4. Cadeia de suprimentos. 5. Construção civil – gerenciamento I. Título. CDD: 690 (20a) AGRADECIMENTOS Ao meu pai Paulo, meu maior professor, por compartilhar com prazer todos seus conhecimentos. À minha mãe Fátima, pelo exemplo de serenidade, de amor e de vida. Ao Matheus, meu sobrinho, pelo seu sorriso contagiante. Aos meus irmãos, Carla e Gustavo, pelo carinho e pelas palavras de apoio. Ao meu cunhado, Daniel, por toda a ajuda com as traduções. À minha avó, tios, tias, primos e primas e em especial a minha Tia Terezinha pelo incentivo e conselhos. Ao Guilherme que, mesmo distante, esteve sempre presente me apoiando com muito carinho. À minha querida amiga, Luciana, pelas valiosas dicas e pela disposição em todas as vezes que, de alguma forma, me ajudou. À orientadora Profª. Sheyla, que se mostrou sempre disposta a me atender e ajudar. Às empresas que participaram da pesquisa colaborando para a realização deste trabalho. Aos membros da banca pela colaboração e atenção dispensada à dissertação. Aos professores, funcionários e amigos do Departamento de Engenharia Civil da UFSCar. SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS......................................................................................................i LISTA DE QUADROS..................................................................................................iii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................iv RESUMO.........................................................................................................................v ABSTRACT ...................................................................................................................vi 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................1 1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .............................................................................6 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................7 1.3 OBJETIVO DA PESQUISA .....................................................................................9 1.4 MÉTODOS EMPREGADOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ..............10 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .........................................................................12 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ....................................14 2.1 CONCEITUAÇÃO DE PCP..................................................................................16 2.2 ETAPAS DO PCP ..............................................................................................19 2.3 SISTEMAS DE PCP ...........................................................................................22 2.3.1 Material Requeriments Planning (MRP)................................................23 2.3.2 Manufacturing Resource Planning (MRP II) .........................................25 2.3.3 Enterprise Resource Planning (ERP).....................................................27 2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL............30 2.5 FLUXO DE INFORMAÇÃO..................................................................................34 2.5.1 Sistemas de informação..........................................................................35 2.5.2 Tecnologia da informação......................................................................37 3 GERENCIAMENTO DO SETOR DE SUPRIMENTOS .................................43 3.1 LOGÍSTICA NA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................................................45 3.2 O SETOR DE SUPRIMENTOS...............................................................................47 3.2.1 Organização do setor de suprimentos ....................................................49 3.2.2 Ciclo de aquisições de materiais ............................................................52 3.2.3 Integração fornecedor / empresa ...........................................................58 3.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .............................................67 3.3.1 Gerenciamento do canteiro de obras .....................................................72 3.3.2 Gerenciamento de estoque......................................................................76 4 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ...................................................................81 4.1. SELEÇÃO DAS EMPRESAS ......................................................................................81 4.2. EMPRESA A...........................................................................................................82 4.2.1. Estrutura Organizacional.............................................................................83 4.2.2. Planejamento da Produção ..........................................................................83 4.2.3. Setor de Suprimentos ....................................................................................84 4.2.4. Gerenciamento do Setor de Suprimentos .....................................................85 4.2.5. Ciclo de aquisição dos materiais..................................................................87 4.2.6. Tecnologia da informação............................................................................93 4.3. EMPRESA B...........................................................................................................93 4.3.1. Estrutura Organizacional.............................................................................94 4.3.2. Planejamento da Produção ..........................................................................95 4.3.3. Setor de Suprimentos ....................................................................................96 4.3.4. Gerenciamento do Setor de Suprimentos .....................................................97 4.3.5. Ciclo de aquisição dos materiais..................................................................98 4.3.6. Tecnologia da informação..........................................................................108 5 DIRETRIZES GERENCIAIS ...........................................................................109 5.1 CICLO DE AQUISIÇÃO DOS MATERIAIS............................................................110 5.2 FORMULÁRIOS PARA CIRCULAÇÃO DA INFORMAÇÃO.....................................111 5.2.1 Pedido de material ...............................................................................114 5.2.2 Cotação do material .............................................................................115 5.2.3 Confirmação da compra.......................................................................118 5.2.4 Recebimento e armazenamento ............................................................118 5.3 SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES..............................................119 5.4 RECEBIMENTO E ESTOCAGEM DOS MATERIAIS ...............................................121 6 CONCLUSÃO.....................................................................................................124 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................127 ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO PARA DETERMINAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA..........................................................................137 ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA REALIZAÇÃO DAS ENTREVISTAS COM AS EMPRESAS CONSTRUTORAS................................139 i LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Atividades do planejamento e controle da produção...........................................18 Figura 2 - Processo de evolução dos sistemas MRP, MRP II e ERP...................................28 Figura 3 - A integração entre os sistemas MRP, MRP II e ERP..........................................29 Figura 4 - Funções de um sistema de informações logísticas..............................................35 Figura 5 - Metas empresariais com a implantação do sistema de compras online...............41 Figura 6 - Exemplo de fluxo 7 X 7.......................................................................................53 Figura 7 - Cronograma de necessidade de materiais............................................................55 Figura 8 - Cronograma de início do processo de aquisição de materiais.............................57 Figura 9 - Cronograma de entrega de materiais...................................................................58 Figura 10 - Matriz de Kraljic................................................................................................60 Figura 11 - Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos..................................................................................................................68 Figura 12 - Visão conceitual de uma cadeia de suprimentos na construção civil................70 Figura 13 - Organograma simplificado da empresa A.........................................................83 Figura 14 - Ciclo de Aquisição de Materiais da Empresa A................................................88 Figura 15 - Fluxograma dos responsáveis pelas atividades do Ciclo de Aquisição de Materiais da Empresa A...............................................................................................89 Figura 16 - Organograma simplificado da empresa B.........................................................94 Figura 17 - Ciclo de Aquisição de Materiais da Empresa B................................................99 ii Figura 18 - Ciclo dos responsáveis pelas atividades de aquisição de materiais da Empresa B..................................................................................................................100 Figura 19 - Formulário de requisição de material utilizado pela empresa B.....................101 Figura 20 - Mapa comparativo de cotações adotado pela empresa B................................103 Figura 21 - Planilha de Avaliação de fornecedores utilizada pela Empresa B...................105 Figura 22 - Ficha de verificação de materiais utilizada pela Empresa B...........................106 Figura 23 - Ficha de ocorrência de produto não-conforme................................................106 Figura 24 - Ficha de Rrequisição de material proposta........................................................115 Figura 25 - Mapa comparativo de cotações proposto.........................................................116 Figura 26 -- Formulário de Ppedido de material proposto.....................................................117 iii LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Decisões no planejamento de produção.............................................................21 Quadro 2 - Funções básicas do setor de suprimentos...........................................................51 Quadro 3 - Simbologia para o fluxograma do ciclo de aquisição de materiais....................54 Quadro 4 - Classes operacionais do fornecedor...................................................................61 Quadro 5 - Fatores de avaliação do fornecedor....................................................................62 Quadro 6 - Comparação entre a compra convencional e a co-produção..............................64 Quadro 7 - Tabela de armazenamento e manuseio de materiais utilizada pela Empresa B..................................................................................................................107 iv LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ACP Atividade de Compras e de Produção B2B Business-to-Business B2C Business to Consumer C2C Consumer-to-Consumer CPM Critical Path Method ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de recursos da empresa) IMPACT Integrated Management Planning and Control Technique IPT Instituto de Pesquisa Tecnológica JIT Just in Time MPS Master Production Schedule (Programa-Mestre de Produção) MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura) MRP Material Requirements Plan (Planejamento das Necessidades de Materiais) PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat PCP Planejamento e Controle de Produção PEP Program Evaluation Procedure PERT Program Evaluation Research Task PRISM Program Reliability Information System for Management QUALIHAB Programa de Qualidade da Construção Habitacional do Estado de São Paulo SCANS Scheduling and Control by Automated Network Systems TI Tecnologia da Informação v RIBEIRO, P.K.P. Gerenciamento do ciclo de aquisição de materiais na produção de edifícios. 2006. 144 f. Dissertação (Mestrado em Construção Civil) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos. RESUMO A gestão da cadeia de suprimentos pode ser considerada como uma visão expandida e atualizada da administração de materiais tradicional. Ela é parte essencial da qualidade da construção, representando o controle integrado e o conhecimento global dos diversos fluxos existentes na produção. É necessário reconhecer que o setor de suprimentos contribui substancialmente para a operação da empresa. Entre as suas diversas atividades, merece destaque o ciclo de aquisição de materiais. Verifica-se que as informações e autorizações necessárias para a correta gestão deste processo transitam por vários setores administrativos da empresa construtora. Como estratégia, as empresas passam a adotar sistemas de informação e de planejamento e controle da produção integrados através de programas computacionais. Outra estratégia utilizada é a prática de parcerias com os fornecedores de materiais. Entretanto, verifica-se que nem sempre estas estratégias são implementadas com sucesso. Neste contexto, é objetivo deste trabalho caracterizar o ciclo de aquisição de materiais na produção de edifícios. Através do método de estudo de caso são pesquisadas duas empresas construtoras de médio porte. As análises permitem apresentar diretrizes que auxiliam na gestão do ciclo de aquisição de materiais. Palavras-chave: setor de suprimentos, gestão de materiais, ciclo de aquisição de materiais, indústria da construção civil. vi RIBEIRO, P.K.P. Material’s purchase cycle management for building’s construction. 2006. 144 f. Dissertação (Mestrado em Construção Civil) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos. ABSTRACT The supply chain management can be considered as an expanded and updated vision of the traditional material’s management. It is essential part of the quality of the construction, representing the integrated control and the global knowledge of the several existent flows in the production process. It is necessary to recognize that the supply sector constitutes substantial contribution for the company’s operation. Among its several activities, the purchase of materials deserves an emphasis. It is verified that the necessary information and authorizations to manage this process flows thru several administrative sectors of the construction company. As strategy, companies use information and production planning and control systems integrated through computer software. Another used strategy is the practices of partnerships with the suppliers. However, it is verified that not always these strategies are implemented with success. In this context, it is the objective of this assignment to characterize the cycle of material purchase and its administration form in the construction of buildings. Through the method of case study two medium size construction companies were researched. The analyses allow to present guidelines that aid in the administration of the material purchase cycle. Keywords: Supply sector, material’s management, material’s purchase cycle, civil construction industry. 1 1 INTRODUÇÃO Mudanças significativas vêm sendo provocadas na gestão de diversas empresas devido ao novo cenário de globalização da economia, independente de sua natureza de negócio, porte ou origem. Segundo Ching (2001), em virtude da globalização, observam-se diversos reflexos em vários segmentos industriais, desde o aumento da competitividade ao acesso mais facilitado a tecnologias. O mercado consumidor também se modificou, mostrando-se cada vez mais exigente e mais bem informado na hora de adquirir bens e serviços. Dessa forma, pode-se afirmar que com essa nova característica do mercado globalizado, as empresas estão sendo obrigadas a reformular-se para poderem adaptar sua estrutura às atuais exigências dos mercados competidor e consumidor. Nesse sentido, a implantação de sistemas de gestão torna-se uma das principais estratégias utilizadas em todos os setores industriais. A gestão pode ser considerada como uma rotina gerencial que engloba atividades de planejamento, de controle e de ação de melhoria para as quais devem existir responsabilidades claramente definidas para todos os envolvidos em determinado processo (OHNUMA, 2003). Outra estratégia que surge é o denominado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (SCM) – que é reconhecido como uma resposta adequada, juntamente com o apoio do comércio eletrônico em ampla ascensão atualmente (CECATTO, 2003). Para que haja sucesso em sua implantação, torna-se importante a adoção de princípios de administração e desenvolvimento de ferramentas que proporcionem mais confiabilidade ao sistema. Segundo Ellram1 apud Vrijhoef (1998), o gerenciamento da cadeia de suprimentos representa uma rede de empresas que interagem para entregar um produto ou serviço ao 1 Ellram, L.M. Supply chain management: the industrial organization perspective. In: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 21, no. 1, pp. 13-22. 1991. 2 cliente da extremidade da rede, interligando o fluxo da fonte da matéria-prima à entrega final. Na trilha destas mudanças, a logística também passou a ter um papel fundamental para o aumento da competitividade das empresas. De acordo com o Council of Logistics Management citado por Silva e Cardoso (2000), entende-se por logística: “A parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos, que trata do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de bens e serviços e informações relacionadas, do seu ponto de origem até seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as necessidades dos clientes”. Na logística integrada, segundo Bond (2002), destaca-se o relacionamento entre a gerência logística e a de processos, que orientam as atividades de engenharia da organização produtiva, ligadas ao desenvolvimento de produtos e processos de fabricação. Segundo Ching (2001), o gerenciamento logístico engloba, portanto, os conceitos de fluxo de compras de matérias-primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e processos, bem como produtos acabados. Compreende também todo o gerenciamento de transporte e distribuição de produtos destinados a vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais. A logística deve abranger toda a movimentação de materiais, interna e externa à empresa, incluindo a chegada de matéria-prima, estoques, produção e distribuição até o momento em que o produto é colocado nas frentes de trabalho ou nas prateleiras à disposição do consumidor (MORAIS, 2004). O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser entendido como uma extensão da logística de suprimentos acrescido de outras atividades de fundo mais gerenciais e estratégicos, como a questão das parcerias e das alianças estratégicas (PIRES, 1995). Assim, as empresas passaram a quebrar suas fronteiras organizacionais, visando a aproximarem-se dos elos vizinhos na cadeia de suprimentos (fornecedores e clientes primários), com o intuito de resolverem problemas de qualidade dos materiais adquiridos, fluxo de abastecimento e flexibilidade de pedidos. Para esse autor, o nível dos problemas 3 tratados, quanto à complexidade e à importância tende a evoluir com o estreitamento dos relacionamentos, passando de operacionais para estratégicos. Segundo Ofori (2000), o gerenciamento da cadeia de suprimentos trata da excelência total do processo do negócio sendo uma nova forma de gerenciar o negócio e o relacionamento com os outros membros da cadeia de suprimentos com o de maximizar a competitividade e os lucros para a empresa e para a cadeia de suprimentos até o seu cliente final. De acordo com Serra e Branco Junior (2003), a utilização do conceito de cadeia de suprimentos muda o relacionamento empresa-fornecedor. Para os autores, o foco não se limita somente no crescimento da eficiência interna da organização, mas sim na inclusão e desenvolvimento das empresas fornecedoras como parceiras e na tentativa de acrescentar valor em toda a cadeia de suprimentos. Continuando, PIRES (1998) menciona que se monta, assim, um cenário onde as empresas buscam novas práticas empresariais, que possam lhes disponibilizar um incremento de seu diferencial competitivo. O desenvolvimento da tecnologia da informação proporciona o surgimento de ferramentas que suportem o gerenciamento da cadeia de suprimentos, através da troca de informações entre os participantes da cadeia. De acordo com Slack et al. (1999), o fluxo de materiais e informações que flui através da empresa, desde a atividade de compras, passando pela distribuição ou serviço de entrega, é a rede ou cadeia de suprimentos “imediata”. Quando os gerentes de operações procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparação à simples gestão interna da empresa. A gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar para empresa requisitos necessários para obtenção de uma vantagem competitiva já que o seu gerenciamento eficaz contribui para a diminuição das perdas de produtividade e também traz consigo melhorias de qualidade no setor de construção. Estudos como os de Haga et al. (1996) destacam a validade e a importância deste tema para a construção civil e em especial para o setor de edificações no Brasil. O grande número de empresas presentes no desenvolvimento de um empreendimento e a dinâmica de execução do produto edifício destacam a necessidade de 4 se trabalhar com ferramentas que facilitem a gestão da produção, minimizando as perdas e incrementando a qualidade e produtividade do negócio. Segundo Kiytiro et al. (2001), as mudanças que aparecem no cenário da construção civil brasileira apontam para um crescimento cada vez maior da preocupação com a melhoria da qualidade e a racionalização do processo de produção de obras. O aumento da concorrência e a evolução tecnológica pressionam as empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas em busca de mais produtividade e competitividade, através de um correto e eficaz planejamento e controle da produção. Esta busca de melhoria também deve existir por parte dos fornecedores de materiais principalmente em relação a qualidade dos produtos oferecidos, pois diversas são as formas de verificação por parte do cliente da qualidade do produto a ser adquirido. Atualmente alguns produtos podem ser verificados a fim de comprovar sua conformidade técnica através do Plano Setorial da Qualidade (PSQ). Uma lista de fornecedores de materiais que compõem a “cesta básica” da construção são avaliados e os resultados disponibilizados para os compradores, principalmente os governamentais. Este requisito é garantido através do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP- H) ou dos selos de qualidade fornecidos por organismos de classe, como a Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP) e outras. Para que a qualidade e a produtividade sejam garantidas na obra, é necessário que a empresa trabalhe antecipadamente suas ações, através de uma administração integradora: planejamento, controle, organização e coordenação de todas as atividades e processos envolvidos. Ressaltando a importância da gestão, Chiavenato (1983) destaca que o planejamento é um processo permanente e contínuo, sendo a primeira função gerencial, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais. Sua função é a determinação antecipada do que deve se fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Com a formulação de hipóteses acerca da realidade atual e futura, permite-se dar condições racionais para que se organize e dirija um sistema de produção. O efeito do planejamento é a absorção de incertezas, permitindo maior consistência no desempenho de empresas. 5 Destaca Martucci (1990) que o planejamento da produção de edifícios compreende etapas altamente integradas entre si: elaboração da política de produção; estudo tecnológico do sistema construtivo; definição do fluxo tecnológico; definição e caracterização dos processos de trabalho; definição da trajetória de obra; elaboração da programação de obras; e elaboração de orçamentos. Segundo Juran (1992), não é possível planejar em termos abstratos, sem estabelecer-se metas. A declaração da visão, expressão daquilo que de que se gostaria realizar ou estar na comparação com o mercado, deve ser convertido em uma lista de metas claras a serem atingidas, juntamente com o caminho a ser seguido para atingi-las. Verifica-se que na construção civil estes conceitos ainda são pouco assimilados. A complexidade das estratégias de planejamento pode influenciar significantemente as decisões e formas de aquisições de suprimentos, principalmente os materiais. Como exemplo, pode-se citar o caso de alguns materiais, como os que constam das atividades do caminho-crítico, devem merecer uma atenção especial por parte dos responsáveis do setor de suprimentos. Outro dado a ser considerado pode ser a perenidade ou exclusividade da venda de um determinado produto. Também pode ser considerando como outro agravante as falhas de comunicação entre os agentes envolvidos. Comumente verifica-se que as informações circulam sem o registro adequado e a velocidade necessária para evitar problemas em obras.Dessa forma, verifica-se cada vez mais a necessidade de se estudar e melhor organizar o setor de suprimentos, que normalmente é responsável dentro da empresa pelo abastecimento de materiais, serviços e equipamentos na construção civil. Devido a complexidade da análise da aquisição de cada tipo de insumo, neste trabalho será analisado o ciclo de aquisição do insumo material de construção. Para isso torna-se necessário também o correto entendimento do planejamento e controle da produção que subsidia toda a gestão do empreendimento e seu respectivo ciclo de execução. 6 1.1 Justificativa da pesquisa O novo enfoque das atividades logísticas e de gestão de informação exige planejamento estratégico e trabalho em equipe, valorizando a integração de todos os departamentos da empresa e estabelecendo alianças com outras organizações. Verifica-se que práticas como essas ainda são encaradas como barreira nas empresas brasileiras, onde é muito comum ainda a existência de estruturas muito departamentalizadas e com má comunicação interna (CECATTO, 2003). Dessa maneira, o gerenciamento da cadeia de suprimentos contribui para aprimorar e desenvolver as atividades relacionadas com o fluxo de materiais, desde a obtenção da matéria-prima até a chegada do produto ao usuário final, bem como os fluxos de informação relacionados. O setor de suprimentos é parte fundamental de qualquer organização que produza itens ou serviços de valor econômico e já existe o reconhecimento de que os problemas de sua gestão são, de uma maneira geral, comuns na maioria das organizações (HAGA, 2000). De acordo com Serra e Branco Junior (2003), esse setor deve ser gerenciado de forma eficaz, pois este é responsável diretamente pelo planejamento e controle da quantidade e qualidade dos materiais e equipamentos empregados na obra, bem como seus custos e utilização. Sua organização pode englobar todo o ciclo de movimentação de uma matéria- prima, desde o momento de sua concepção até a fase de ser transformada em um produto para ser comercializado. No gerenciamento da cadeia de suprimentos os benefícios podem ser divididos em três campos: operacional, tático e estratégico, segundo Cruz (2002). No campo operacional verifica-se redução de custos e retrabalhos; no campo tático a redução do tempo do ciclo dos processos, melhoria do nível dos serviços e aumento da produtividade; e, finalmente, no campo estratégico verifica-se um aumento da fatia de mercado, conquista de novos mercados e, principalmente, melhoria na margem e capacidade de geração de valor. O sucesso no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo Fleury e Wanke (2000), é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização 7 atual. Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização ou desverticalização do negócio e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o gerenciamento da cadeia de suprimentos estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo. Não menos importante é também o estudo dos processos internos na empresa relacionados com a cadeia de suprimentos. Pode ser dado um destaque especial ao ciclo de aquisição de suprimentos, que ganha uma maior complexidade na construção de edifícios quando são oferecidos produtos com diferentes formas de acabamento e padronização. Essas opções são utilizadas estrategicamente como forma de atrair investidores e proprietários de imóveis residenciais. Assim, pode-se ter negociações mais acirradas com fornecedores visando-se atender ao cliente do imóvel. Dessa forma, observa-se que o estudo e a caracterização do ciclo de aquisição de materiais e seu respectivo gerenciamento pode ser utilizado para agregar valor ao produto edificação. 1.2 Formulação do problema Segundo Palácios (1995), embora os materiais representem uma porcentagem significativa dos custos da construção e possam até mesmo representar uma contribuição ainda maior no futuro, poucas empresas de construção possuem sistemas eficazes de gerenciamento de suprimentos. O registro de gastos com materiais de construção em uma edificação aponta para cerca de 40%, podendo a chegar a 50%, caso se trate de uma obra com alto padrão de acabamento (RIBEIRO e RIBEIRO, 2002). Decorrente disto deve ser reconhecido que a indústria da construção precisa investir em melhorias no gerenciamento de suprimentos, em específico, e na gestão empresarial, como um todo. Tem-se demonstrado que uma melhor utilização dos princípios de gerenciamento de suprimentos pode criar muitas oportunidades para aumentar a eficiência na construção e reduzir o custo total dos empreendimentos (PALACIOS, 1995). 8 De acordo com Ribeiro e Ribeiro (2002), a melhoria na gestão de suprimentos é fator vital para o empreendedor da construção civil. Há de se conjugar bem os diversos fatores de sucesso de compra: negociador capacitado, alternativas de fornecedores que venham a se caracterizar parceiros com produtos certificados ou qualificados, capacidade financeira e uma ferramenta de gestão de compras digitalizada, conectando sua cadeia produtiva de forma ágil e confiável. Outro fator de sucesso de compra, além dos citados por Ribeiro e Ribeiro (2002) necessário para se obter um eficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos é a correta realização do planejamento e controle da produção. Segundo Galleto (2000), a empresa que não planeja, programa e controla o que produz, provavelmente terá dificuldades em alcançar os índices de produtividade e qualidade que o mercado exige. Portanto, é necessário decidir uma forma de garantir que a sua empresa atinja o objetivo de produzir com qualidade e produtividade. A garantia de bons resultados está ligada ao bom planejamento, programação e controle de todo o processo de produção. Desse modo, torna-se possível atuar corretamente quando ocorrerem desvios, falhas do processo, ou agir em metas traçadas de melhoria de seu produto, para que ele seja bem aceito. Essa prática também possibilita a diminuição de seus custos operacionais. Na construção civil, a cadeia de suprimentos inclui todas as empresas e outras organizações envolvidas desde a extração de matéria-prima até a eventual demolição de um edifício e toda a disposição de seus componentes; a integração da cadeia deve impulsionar eficiência através de todos os seus membros (OFORI, 2000). Segundo este mesmo autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser considerado como essencial ao desempenho e a competitividade da empresa de construção que considera a variedade dos materiais, dos produtos e dos componentes requeridos em cada projeto. Visando a contribuir para um melhor entendimento e resolução dos problemas básicos das cadeias de suprimentos da construção, Vrijhoef e Koskela (2000) propuseram um conjunto de linhas de ação para abordar a gestão da cadeia de suprimentos na construção, quais sejam: avaliação, reengenharia, controle e melhoria contínua. Sugerem que se identifiquem tanto os principais problemas e perdas atuais no sistema, como as suas possíveis causas. Segundo estes mesmos autores, para que se descubra alguma oportunidade de melhoria ou de resolução de problemas das cadeias, é fundamental conhecê-los profundamente. 9 Segundo Serra e Paliari (2001), a adoção de conceitos e ferramentas adaptados da indústria seriada traduz-se numa estratégia cada vez mais utilizada na construção civil. Por exemplo, para adequar a gestão dos fluxos e processos de movimentação e armazenamento de materiais nos ambientes fabris são utilizados enfoques logísticos de administração. O desenvolvimento de ferramentas gerenciais que facilitem essa administração traduz-se numa estratégia eficaz de gerenciamento dos recursos alocados na obra. Devido à repetitividade desse processo e para reduzir o esforço gerencial daqueles que serão os responsáveis pelo mesmo, é importante desenvolver procedimentos que auxiliem na administração e controle da transferência de informações. Observa-se, por exemplo, que no processo de aquisição de materiais as principais fases podem ser caracterizadas em: identificação da necessidade do recurso, realização do pedido de cotação, comparação entre propostas recebidas, emissão do pedido de compra, recebimento e armazenamento do recurso e, finalmente, seu pagamento (Palacios, 1995). Cada subsetor possui suas funções e responsabilidades bem definidas. Para a transmissão das informações entre os departamentos as empresas costumam utilizar diferentes meios de registro e transmissão dos dados: formulários, telefones, fax, e-mails etc., nem sempre confiáveis e eficientes na transmissão. Assim, para se obter a melhoria do gerenciamento de suprimentos, especificamente de materiais de construção, é necessário a identificação do ciclo de aquisição de materiais como um todo bem como o estudo das melhores maneiras de gerenciamento deste. 1.3 Objetivo da pesquisa A dissertação de mestrado tem como objetivo principal realizar uma caracterização do ciclo de aquisição de materiais e suas formas de gerenciamento, destacando as particularidades do setor de suprimentos em empresas construtoras de médio porte com práticas de gestão consolidada. A partir da caracterização, o trabalho tem como objetivo secundário a obtenção de subsídios para proposição de diretrizes sobre o gerenciamento do ciclo de aquisição de materiais. 10 Esta caracterização busca destacar algumas atividades realizadas pelo setor de suprimentos enfocando o ciclo de aquisição de materiais com apresentação dos procedimentos e formulários adotados, forma de controle do estoque e ressuprimento deste, os meios de circulação da informação e, principalmente suas etapas, e formas de gerenciamento nas empresas analisadas. 1.4 Métodos empregados para o desenvolvimento do trabalho Neste trabalho, o método adotado foi o estudo de caso com caráter exploratório, sendo a idéia principal a de conhecer as práticas de gerenciamento do ciclo de aquisição de materiais utilizadas pelas empresas construtoras. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas. Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2001). Segundo Thiollent (1993), deve-se evitar a ocorrência de alguns problemas de metodologias como excesso de formalismo (teorização sem observação do real) e excesso de empirismo (observação sem teoria). Desta forma, afim de não apresentar os problemas citados, o método adotado para pesquisa consta de quatro etapas principais apresentadas a seguir: Caracterização, através do levantamento e revisão bibliográfica do setor de suprimentos e de seu gerenciamento assim como os principais métodos utilizados para gerenciamento do estoque e das tecnologias de informação possíveis de serem utilizadas para seu melhor planejamento. 11 Contextualização, através de revisão bibliográfica, dos aspectos identificados na etapa anterior quando da sua inserção no macro complexo da construção civil. Identificação do ciclo de aquisição de materiais e do seu gerenciamento observados na etapa de caracterização através de estudo de caso em empresas construtoras de médio porte. Caracterização do funcionamento do ciclo de aquisição de materiais e dos benefícios do seu gerenciamento nas empresas construtoras participantes do estudo de caso da etapa anterior. A primeira e segunda etapas constituem uma pesquisa e uma revisão bibliográfica, a fim de fornecer elementos que serviram como base conceitual e instrumental para as etapas seguintes. Esta pesquisa bibliográfica abrangeu livros, teses, dissertações e artigos de congressos e revistas internacionais e nacionais de interesse. A idéia é a de se conseguir um respaldo intelectual que consolide conceitos e novos enfoques sobre o tema. Esta etapa de embasamento teórico auxiliou na elaboração de questionário específico para ser aplicado em empresas construtoras de médio porte a fim de reconhecer nas atividades destas, o setor de suprimentos, seu gerenciamento, sendo verificada posteriormente a eficiência destes em empresas construtoras. A terceira etapa constitui-se de uma pesquisa de campo dentro das empresas construtoras. Através de contatos profissionais que facilitaram a coleta dos dados, foram selecionadas duas empresas construtoras. As empresas participantes da pesquisa de campo são empresas de médio porte que possuem necessariamente certificação de qualidade do Programa da Qualidade da Construção Habitacional do Estado de São Paulo (QUALIHAB) ou do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). Para determinação das empresas a serem submetidas à pesquisa, foi realizado primeiramente um contato inicial para caracterizar de uma maneira geral a empresa de construção e assim fornecer parâmetros de decisão para aplicação do questionário. 12 1.5 Estrutura da dissertação A partir do conhecimento teórico e conceitual adquirido através da revisão bibliográfica e na delimitação do problema de pesquisa, a presente dissertação foi desmembrada em seis partes (capítulos) principais apresentados conforme sistematização a seguir: Capítulo 1 – “Introdução”: Forneceu a introdução à contextualização científica do tema, abrangendo os aspectos de caracterização, formulação e delimitação do problema de pesquisa e as devidas justificativas para a realização do estudo. Foram definidos assim os objetivos da pesquisa e apresentadas as questões metodológicas assumidas para o desenvolvimento e estruturação deste trabalho científico. Capítulo 2 – “Planejamento e controle da produção”: O objetivo deste capítulo é fazer uma breve conceituação do planejamento e controle da produção necessário para a realização do gerenciamento do ciclo de aquisição de materiais, apresentando as funções, as etapas e os sistemas de planejamento e controle da produção bem como a evolução destes. Adicionalmente, é apresentada a importância de um fluxo de informação enfocando os sistemas de informação e a necessidade da utilização da tecnologia da informação, sua definição, suas vantagens e a necessidade destes para a eficiência do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Capítulo 3 – “O gerenciamento do setor de suprimentos”: Inicialmente é realizada uma breve introdução sobre o gerenciamento do setor de suprimentos demonstrando a sua necessidade seguida da conceituação da logística na construção civil. Posteriormente é apresentado o setor de suprimentos como um todo, especificando sua finalidade, a categoria ou o tipo de organização em que podemos encontrá-lo e as interfaces deste com os outros setores de uma empresa. Também é citada a integração fornecedor / empresa por ser um requisito básico da gestão ciclo de aquisição de materiais, com diversas formas possíveis de relacionamento entre fornecedor e empresa e suas diferenças, enfocando a necessidade, a importância e as vantagens da parceria entre eles, além das formas de seleção e as características necessárias dos fornecedores. Em seguida, é apresentado o gerenciamento ciclo de aquisição de materiais, a necessidade de sua utilização, as vantagens encontradas, além da divisão encontrada na sua área de atuação. A partir deste 13 embasamento, é exposto o conceito de gerenciamento de estoques, sua finalidade e seus benefícios para então introduzir alguns modelos utilizados para gestão deste. Capítulo 4 – “Apresentação do estudo de caso”: São apresentadas as empresas pesquisadas, suas características gerais e os principais resultados adquiridos ao término do trabalho, ou seja, os procedimentos adotados para o gerenciamento do setor de suprimentos, observados através do resultado do questionário apresentado. Capítulo 5 – “Diretrizes Gerenciais”: Com base nos estudos realizados são apresentadas as avaliações dos aspectos observados no desenvolvimento das entrevistas realizadas com as empresas apresentando uma análise dos procedimentos utilizados pelas empresas construtoras e apresentando algumas diretrizes a serem seguidas por empresas construtoras para realização do ciclo de aquisição de materiais. Capítulo 6 – “Conclusão”: Com base nos estudos realizados são apresentadas algumas considerações pertinentes ao tema e ao verificado na realização do trabalho. São também oferecidas reflexões que possam auxiliar no desenvolvimento de novos temas para pesquisas. Por fim, são apresentadas a lista de referências bibliográficas utilizadas no presente trabalho e anexos. 14 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O aumento da produtividade e qualidade de uma empresa passou a definir sua permanência ou não em um mercado cada vez mais competitivo. A pressão exercida pela competição exige a redefinição das estratégias de produção a fim de aumentar a eficiência operacional, melhorar a qualidade e reduzir os custos (SOUZA e FORMOSO, 1993). Para o correto funcionamento da empresa, deve-se buscar princípios de administração das indústrias seriadas, entre eles o de formação de uma gerência eficaz, que tenha habilidades de negociação, articulação e liderança, entre outras características. Entre as funções da Administração de Materiais, considerada de suma importância, a função Planejamento consiste em alocar os recursos para alcançar objetivos preestabelecidos. Pode envolver aspectos de administração científica, tal como o proposto por Taylor, segundo Mendonça (2002), onde a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades, descritas pelos quatro princípios a seguir: Princípio de planejamento: substituir por métodos baseados em procedimentos científicos, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico- prática. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método. Princípio de preparo: preparar e treinar, trabalhadores selecionados cientificamente de acordo com suas aptidões, para produzirem mais e melhor de acordo com o método de planejamento. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades, para que a execução do trabalho seja mais disciplinada. Observa-se que, em diversos setores industriais, a produção é o ponto final de quase todos os fluxos de materiais e o ponto de partida da maior parte das requisições de materiais. 15 Segundo Riggs (1981), dois hábitos antigos dão vida aos relacionamentos entre o setor de suprimentos e a produção. O primeiro é o “complexo de esquilo” que leva os supervisores e administradores de produção a acumular suprimentos. Esta política de proteção certamente limita as chances de atrasos devido à falta de materiais, mas aumenta demais o estoque que fica sujeito a danos, perdas e obsolescência. O segundo costume é o “complexo da marca X”, uma preferência por uma determinada marca que forneceu previamente um bom serviço. A política de proteção aqui se concentra na idéia de que um bom desempenho passado é um indicador de satisfação futura. De acordo com Pires (1995), uma das várias questões importantes a serem resolvidas dentro do processo de formulação e implementação de uma estratégia de suprimentos diz respeito ao gerenciamento da produção, representado principalmente pelas atividades de planejamento e controle da produção. Dessa forma, este autor relaciona algumas implicações no PCP geradas em virtude da Gestão da Cadeia de Suprimentos, dentre as quais podem-se destacar as seguintes: para a gestão da demanda o grande desafio é administrar de forma integrada a demanda na cadeia produtiva; no planejamento agregado, o modelo de negócios baseado em unidades de negócios virtuais e a relação de parceria com clientes e fornecedores têm proporcionado racionalização e melhor dimensionamento e conhecimento das capacidades e dos recursos produtivos; quanto ao Programa Mestre de Produção a relação de parcerias com clientes e fornecedores também tem proporcionado a implementação de uma infra-estrutura de informação que viabiliza a elaboração de programas mais confiáveis, consensuais e exeqüíveis. Dessa forma, destaca-se genericamente a importância do PCP para a correta gestão dos suprimentos. Especificamente, essa análise pode ser extrapolada para o setor da construção civil onde as principais dificuldades encontradas no planejamento e controle da produção nas atividades dizem respeito à falta de registro dos procedimentos realizados, falta de qualificação da mão-de-obra destinada a cumprir os prazos estipulados no planejamento da produção, definição do planejamento da produção ideal a fim de gerar cronogramas de atividades e 16 entrega de materiais com a menor ocorrência de desvios, controle deficiente impossibilitando a realização do replanejamento necessário em tempo hábil para ser utilizado etc.. Segundo Juran e Gryna (1992), objetivos claramente definidos contribuem para unificar os pensamentos de gerentes, servindo de estimuladores de ação. A antecipação das decisões da gerência na etapa de planejamento deve procurar reduzir a ocorrência de erros, minimizar perdas e diminuir tempos ociosos, aumentando desta forma a produtividade. Esta antecipação orientada para a simplificação da execução e para a garantia de certa repetitividade às operações produtivas nas empresas do setor da construção civil envolve, entre outros aspectos: a) definição (antecipada) de métodos construtivos e de materiais e componentes a serem utilizados em todas as etapas da execução; b) planejamento cuidadoso do andamento da obra, em termos de coordenação entre etapas, atividades e equipes; c) planejamento criterioso das atividades de apoio tais como suprimento e armazenamento de materiais, transporte e circulação no canteiro, atividades consideradas como importante "ponto de estrangulamento" do processo produtivo (Farah, 1992). Portanto, é de considerável importância a realização do correto planejamento e controle da produção por empresas de qualquer ramo de atuação englobando assim as empresas do setor da construção civil, pois é a partir deste que estas empresas podem obter um eficiente gerenciamento da cadeia de suprimentos e, conseqüentemente, a maior eficiência das atividades exercidas. 2.1 Conceituação de PCP O Planejamento e Controle da Produção (PCP) pode ser entendido como um sistema de informações que gerencia a produção, do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou serviço e do tempo necessário para sua execução 17 (PEREIRA e ERDMANN, 1998). O ato de produzir decorre dessas informações, mediante o acionamento do sistema de produção, que transforma entradas de serviços e materiais em saídas de serviços e produtos. Segundo Pires (1995), Planejamento e Controle da Produção pode ser definido como um conjunto de atividades gerenciais a serem implantadas para se concretizar a produção de um item/produto qualquer. Para Vollman et al. (1997), um sistema de Planejamento e Controle da Produção fornece informações para o gerenciamento eficiente do fluxo de materiais, a utilização eficaz de recursos, a coordenação interna das atividades com fornecedores e a comunicação com os clientes sobre os requisitos do mercado. Para Chiavenato (1990), o planejamento da produção consiste na fixação de objetivos para a produção sobre o que se deve produzir, quando, como e por quem. E o controle da produção consiste da medida de desempenho de uma atividade, verificando se tudo está sendo feito em conformidade com o que foi planejado, identificando os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição. Burbidge2 citado por Pires (1995) define planejamento da produção como sendo a função da administração concernente com o planejamento dos recursos físicos que serão usados num empreendimento para produzir bens ou serviços, englobando fatores como layout e roteiros de produção. Posteriormente, conceitua o controle da produção como sendo a função da administração relacionada com o planejamento, direção e controle de suprimentos de materiais e das atividades de um processo de produção. Dessa forma, pode-se afirmar que o controle da produção possui como função a implantação das atividades estabelecidas no planejamento além de seguir o processo afim de corrigir irregularidades. Assim, o controle busca entregar a produção desejada na data correta através da transformação dos planos em instruções que determinam quais os homens e equipamentos irão operar , quais as operações, e quando serão realizadas. Então, as realizações serão comparadas às ações programadas, fornecendo realimentação para o início das correções necessárias. 2 BURBIDGE, J. L. Production Planning. London: Willian Heinemann, 1971. 476 p. 18 Segundo Riggs (1981), algumas das atividades táticas mais diretas do planejamento e controle da produção podem ser apresentadas conforme Figura 1. O resultado destas atividades é a confecção de um programa mestre de produção – o fundamento de todas as ações da produção – que mostra quantos produtos estarão prontos e quando. Esta informação é utilizada para o controle de materiais e para o desenvolvimento das designações homem/máquinas relativas a cada etapa da produção, individualmente. Figura 1 – Atividades do planejamento e controle da produção. Fonte: RIGGS (1981) Verifica-se que o processo é complexo e exige a formulação de estratégias e ferramentas adequadas para o acompanhamento das atividades. Dessa forma, torna-se importante caracterizar e analisar detalhadamente as fases que compõem o ciclo de PCP. PLANEJAMENTO PRÉ--PRODUÇÃO Determinar a seqüência das operações Determinar a carga das máquinas Selecionar os métodos de trabalho preferidos Verificar a preparação das instalações Verificar os níveis de estoque Desenvolver os desenhos do projeto LIBERAÇÃO Fazer requisições de compra Preencher autorizações de trabalho Distribuir o roteiro de instruções Liberar, reservar e emitir ordens Emitir ordens de serviço VERIFICAÇÃO Controlar o fluxo de material Examinar os custos de mão de obra Investigar as áreas problemáticas Iniciar as ações corretivas Registrar os atrasos, refugos, etc. PROGRAMA MESTRE REALIMENTAÇÃO PARA PLANEJAMENTO PRODRUÇÃO 19 2.2 Etapas do PCP O PCP trata de atividades altamente interdependentes e que sempre requerem uma abordagem sistêmica em sua execução. As atividades principais e mais comuns encontradas do PCP na literatura e na prática usual das empresas, conforme Pires (2001), são: Carteira de pedidos e previsão de vendas (forecasting) – O planejamento da produção praticamente se inicia com dados que estipulam quais e quantos produtos devem ser produzidos e quando eles devem estar concluídos. Planejamento agregado (Agregaded Planning/Production Planning) – Geralmente consiste no estabelecimento dos níveis gerais de produção, estoques e capacidades para um período de médio e longo prazo no contexto da empresa, devendo, portanto estar intimamente integrado com o planejamento financeiro e estratégico da empresa. Programa mestre da produção (Master Production Schedule) – É um referencial básico para a produção, que estabelece quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido em um certo horizonte de planejamento, pois trabalha com informações desagregadas. Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning) – É a etapa na qual se definem as chamadas necessidades líquidas para cada produto e/ou componente a ser produzido. Isto geralmente é feito com base nas necessidades brutas advindas da lista de materiais, pelo que foi determinado no programa-mestre e pelas informações providenciadas pelo controle de estoque. Programação da produção (Production Scheduling) – Geralmente trata da definição dos prazos para que sejam providenciados os itens já definidos como “fabricados” e como “comprados”. No caso dos itens fabricados, geralmente há necessidade da definição prévia dos roteiros produtivos (planejamento dos processos) e do conhecimento da capacidade no período em questão dos recursos produtivos a serem utilizados. Planejamento e controle da capacidade (Capacity, Planning and Control) – O planejamento procura estipular, por meio de um parâmetro adequado, quais devem ser os níveis de produção (saídas) máximos que os recursos produtivos devem ter num certo horizonte de tempo. Já o controle da capacidade cuida das providências para que 20 a capacidade planejada seja realizada e colhe informações que serão utilizadas por outras atividades do PCP. Controle da produção – Consiste no acompanhamento e tomada de decisões durante a etapa de produção, objetivando o cumprimento dos prazos programados. Em geral, também providencia a coleta de dados para o sistema de custeio e de controle de estoques da empresa. Controle de estoques – consiste geralmente no conhecimento e controle dos níveis planejados e das diretrizes da empresa. Observa-se que em cada um dos níveis acima especificados, o plano prioritário (definido pela empresa) deve ser testado em relação aos recursos disponíveis e à capacidade do sistema de fabricação. O procedimento indispensável está em calcular a capacidade necessária para fabricar o plano prioritário e encontrar maneiras para tornar essa capacidade disponível (se a capacidade não estiver disponível quando necessária, então os planos deverão ser modificados), conforme Ferrão (2002). Segundo Chiavenatto (1990), das abordagens para sistemas de planejamento e controle da produção, a mais utilizada é a abordagem hierárquica, que leva em consideração os diferentes horizontes de tempo e autoridade, para os quais correspondem diferentes tipos de decisões e tarefas de planejamento. De acordo com Ballard (1997), a maioria dos projetos de construção emite uma “programação mestra” perto do começo da fase da construção, estendendo do começo ao fim do projeto. Tais programações podem servir a muitas finalidades, desde a coordenação à longo prazo até especificação de pagamentos. Entretanto, tais programações iniciais, totais do projeto não podem ser devidamente detalhadas por causa da falta da informação sobre durações reais e entregas que ocorrerão no futuro. Conseqüentemente, a maioria das construções utiliza uma programação de menor prazo para coordenar e dirigir as diversas atividades a serem realizadas. Segundo Slack et al (1999), pode-se dizer que as esferas gerenciais onde são tomadas as decisões de cada nível, e o grau de agregação das informações, alteram-se substancialmente, de maior para menor nível hierárquico, quando caminhamos de um nível de decisão de planejamento de longo prazo para os de mais curto prazo. 21 É possível então, segundo Junqueira (2003), com os tipos de informações de entrada e de saída que temos para cada nível de planejamento, segundo seu horizonte de planejamento, apresentar o Quadro 1 seguinte. Quadro 1 – Decisões no planejamento de produção HORIZONTE ENTRADAS FUNÇÃO DE PCP SAÍDAS Longo prazo • Pesquisa de mercado • Previsões de longo prazo Planejamento de Recursos COMO PRODUZIR • Linhas de produtos • Processo de fabricação • Políticas de atendimento ao cliente Médio prazo • Previsões de demanda de médio prazo • Planos de utilização de mão-de-obra Plano de Produção O QUE E QUANTO PRODUZIR • Necessidade de materiais • Plano de estocagem • Planos de entrega • Níveis de utilização de mão-de-obra Curto prazo • Prazos de entrega • Prioridade de atendimento Programação da produção QUANDO PRODUZIR • Ordens de produção • Tamanho de lotes • Utilização de horas- extras Curtíssimo prazo • Ordens de fabricação • Critérios de sequenciamento Liberação da produção ONDE E QUEM PRODUZIR • Seqüência de tarefas • Requisição de recurso • Designação de tarefas • Controle de dados para controle Fonte: JUNQUEIRA (2003) Tal divisão é bastante subjetiva, sendo suas fronteiras relativas, de um nível em relação ao outro, sendo razoavelmente arbitrária a divisão entre estes níveis de planejamento, dependendo a estrutura de um sistema de planejamento das características dos sistemas de produção e dos contextos ambientais que influenciam as operações de determinada organização. Contudo, tal divisão é uma tentativa de separar atividades e localizar as ações de tomada de decisão, de maneira apropriada ao nível de planejamento (PORTER et al., 1999). Para a construção civil, alguns autores têm defendido a elaboração do planejamento da produção do qual faz parte o planejamento dos suprimentos em três níveis (BALLARD & HOWELL, 1998). Num primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global de toda a produção, que estabelece o cronograma geral da obra, incluindo previsões de desembolso, o sequenciamento de atividades e a previsão de necessidades de recursos. 22 Num segundo nível, de acordo com Starr (1971), faz-se uma previsão mais detalhada para um curto prazo (a cada duas semanas, por exemplo), para ajustar o cronograma e para disparar o processo de mobilização de recursos. Concordando, Machado (2003) propõe que se realize uma previsão mais detalhada, num horizonte de tempo que varie de duas a seis semanas, conforme estabilidade existente no processo, a fim de especificar os meios para se atingir os objetivos do plano de longo prazo. Num terceiro nível, faz-se um planejamento de compromissos das atividades que devem ser realizadas num prazo ainda mais curto (uma semana, por exemplo), considerando-se os aspectos relacionados aos meios de produção, equipamentos, layout do canteiro, alocação dos recursos humanos, seqüência de trabalho, programação do projeto e orçamento, de forma a detalhar as necessidades de recursos para a execução das atividades e das tarefas de cada dia, envolvendo a definição sobre o trabalho físico a ser realizado no dia seguinte (equivale a ordem de produção) (MACHADO, 2003). Portanto, um planejamento adequado é aquele que reflete com precisão a seqüência de trabalhos que efetivamente podem ser realizados nos próximos períodos, levando-se em consideração as restrições de insumos e técnicas de execução a que a obra se vê submetida a cada etapa (CONTE, 1997). 2.3 Sistemas de PCP Um sistema de Planejamento e Controle da Produção tradicional é definido quando a produção é regulada através do ponto de reencomenda de materiais que determina o nível mínimo de estoque de matérias- primas ou componentes que devem ser repostos, (GUERRINI e SACOMANO, 2001). Segundo os mesmos autores, o conceito de Sistema de Administração de Produção é uma evolução do sistema de Planejamento e Controle da Produção tradicional, pois insere a estratégia através dos critérios competitivos para melhorar os processos de manufatura. Os Sistemas de Administração da Produção têm o objetivo de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, 23 pessoas, fornecedores e distribuidores. É através de sistemas deste tipo que a organização garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir, sejam adequadas às suas necessidades estratégicas. Fornecem informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, de utilização de mão-de-obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e a comunicação/interface com clientes no que se refere à suas necessidades operacionais. O ponto chave do sistema é a necessidade gerencial de usar informações para tomar decisões (HAGA, 2000). Os avanços na tecnologia de processamento de informações possibilitaram o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento das operações industriais (software), inicialmente com o objetivo de se gerenciar o fluxo de materiais e, posteriormente, com o objetivo de se gerenciar também os recursos humanos, máquinas, instalações etc. É o início do uso de sistemas chamados de MRP (Materials Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resources Planning) e ERPs (Enterprise Resourse Planning), que viriam a impulsionar a sistematização das informações para a tarefa de planejamento e controle da produção (CLETO, 2002). Apesar da dificuldade de verificar na prática a utilização desses sistemas por pequenas e médias empresas na construção civil, julga-se importante o estudo dos conceitos que originaram e mantém os sistemas funcionando na indústria seriada. Observa-se que alguns desses conceitos começam, paulatinamente e parcialmente, a serem incorporados às práticas empresariais das construtoras e seus fornecedores. 2.3.1 Material Requeriments Planning (MRP) O sistema MRP (Material Requeriments Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais) surgiu no começo dos anos 60 nos EUA com o objetivo de executar 24 computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais (FOX3 apud PIRES, 1995). De acordo com Sacomano e Guerrini (1998), o MRP é um tipo de sistema de apoio à produção que é baseado na lógica de cálculo das necessidades. O princípio básico do MRP é o princípio do cálculo das necessidades, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, equipamentos, pessoas entre outros), para cumprir os programas de entrega do produto com o mínimo de formação de estoques. Segundo Junqueira (2003), a lógica adotada no MRP é basicamente simples, onde se baseando em uma estrutura do produto, onde cada produto possui uma lista de materiais que o compõem, calcula-se as necessidades de materiais (tanto comprados quanto fabricados) em um determinado momento (baseado no lead-time, que em português pode- se traduzir por tempo de obtenção ou fornecimento), para que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um mínimo de estoques. O advento dos sistemas MRP associou à elaboração de programas-mestre (definição do número de produtos a serem fabricados a partir dos pedidos) o cálculo de necessidades de material. Trata-se de um programa calculador de quantidades de insumos a partir dos requisitos individuais e da quantidade a ser fabricada, o que significou uma expansão considerável dos programas de Planejamento e Controle da Produção. A indústria, pela grande quantidade de itens que manipula, necessitava de um calculador potente, e isso era correspondido através desses sistemas (PEREIRA e ERDMANN, 1998). Os principais aspectos do MRP, segundo Slack et al. (1999), são: Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas); Calculam-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção devem começar e acabar; Determinam-se recursos e quantidades necessárias para que se execute cada etapa. 3 FOX, K. A. MRP II Providing a natural hub for computer integrated manufacturing system. Industial Engineering, v.16, p. 44-49, October, 1994., 25 A técnica do MRP permite que as ordens de fabricação ou compra a serem utilizadas sejam determinadas pelo atendimento do plano mestre de produção (SACOMANO e GUERRINI, 1998). Este plano, segundo Slack et al. (1999), pode ser constituído de registros com escala de tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual. Os mesmo autores afirmam que no MRP as primeiras entradas para o planejamento das necessidades de materiais são os pedidos e as previsões de demanda. Portanto, MRP visa puxar materiais através do canal de suprimentos à medida que haja necessidades operacionais, ao invés de atendê-las a partir de estoques. A idéia central é evitar a manutenção de estoques pela colocação de ordens de compras no tempo exato para ter os materiais chegando na data programada para produção. Se os tempos de entrega forem precisos e houver suprimento disponível, os materiais deveriam convergir todos no mesmo instante e lugar da produção, eliminando, teoricamente a necessidade de estoques. Evidentemente, estoques não podem ser eliminados completamente porque os tempos de ressuprimento não são determinados com certeza e as reduções de custos de compra e transporte ocasionados pelo uso de grandes lotes não conseguem ser devidamente exploradas pelo cálculo das necessidades (BALLOU, 1993). 2.3.2 Manufacturing Resource Planning (MRP II) Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning) ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, assim como analisem as implicações quanto à necessidade de materiais (SLACK et al., 1999). De acordo com Sacomano e Guerrini (1998), o MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, tendo uma relação integrada com outras áreas funcionais da empresa, como marketing, vendas, engenharia, finanças, compras. 26 Segundo Pires (1995), o MRP que executava apenas uma atividade de planejamento das necessidades, evoluiu na década de 70 paralelamente ao desenvolvimento da informática, fazendo surgir um sistema computacional com o pretensioso objetivo de realizar todas as principais atividades do planejamento e controle de produção denominado de MRP II. Conforme Plenert (1999), o MRP II visa à flexibilidade do produto, a flexibilidade do processo de produção e a seqüência de ordens. Segundo Junqueira (2003), as limitações quanto a considerações de capacidade da lógica MRP, dão origem à oportunidade do surgimento do MRP II, onde são embutidas funcionalidades que permitem o suporte à análise da capacidade, através da inclusão de tempos de processo, através da utilização de roteiros de produção. Assim, segundo este mesmo autor, são adicionados ao MRP I, as funções de: Programação Mestre de Produção (MPS – Master Planning Scheduling), Cálculo Grosseiro das Necessidades de Capacidade (RCCP – Rough Cut Capacity Planning), Cálculo da Necessidade de Capacidade (CRP – Capacity Requirement Planning), Controle de Chão-de-fábrica (SFC – Shop Floor Control), Controle de atividades de Produção (PAC – Production Activity Control) de forma a ampliar a interação entre os diversos setores da fábrica. Continuando, o mesmo autor cita que há a necessidade de os usuários definirem uma série de parâmetros de operação para o MRP II, que vão condicionar a forma com que o sistema vai planejar a produção e também condicionar a adequação do sistema MRP II ao sistema de produção em que ele se encontra instalado. Alguns desses parâmetros são: tamanho de lotes, níveis de estoque de segurança e tempos de segurança para os diversos itens, formas de processamento, período e horizontes de planejamento, entre outros. Para Correa et al. (1997), é importante que os usuários entendam as variáveis envolvidas na definição destes parâmetros e que os definam de forma adequada, sob pena de sérios prejuízos ao desempenho do sistema. O MRP II tende a ter uma sistemática de funcionamento relativamente complexa e volumosa, sendo que as críticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nível de detalhamento exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos (PIRES, 1995). Segundo o mesmo autor, a maior virtude do MRP II é ser um sistema com grande capacidade de atuar no nível de planejamento. Sua capacidade de atuar como um sistema 27 integrado de informações torna-o potencialmente uma importante ferramenta do planejamento em qualquer indústria. Sua atuação no nível de programação tende a ser prejudicada por trabalhar com o conceito de capacidade infinita dos centros produtivos e necessitar conhecer antecipadamente todos os ciclos produtivos dos itens produzidos. No nível de controle, sua ação também tende a ser dificultada pelo volume e grau de detalhamento exigido das informações. A relação custo/benefício do mecanismo de feedback das informações do sistema tende a ser negativa. Essa atuação no nível de planejamento também faz dele um importante sistema para gerenciar os prazos nas indústrias que priorizam o desempenho das entregas. Já a sua utilização nas indústrias que priorizam o custo e a qualidade deve depender principalmente do volume de dados a ser utilizado no planejamento, principalmente da atividade de planejamento das necessidades de materiais. Isso significa que para muitas dessas indústrias é suficiente apenas o sistema MRP original (PIRES, 1995). 2.3.3 Enterprise Resource Planning (ERP) O ERP (Enterprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos da Empresa é o estágio mais avançado do MRP II, que por sua vez nasceu do que é conhecido nos softwares de ERP como módulo MRP, segundo Pereira Filho (2002). Uma maneira de se entender o processo de evolução destes sistemas pode ser observado na Figura 2 apresentada por Corrêa (1999), onde o escopo evolutivo até os sistemas ERPs (Sistemas Integrados) segue o contexto da evolução da Tecnologia de Informação e dos computadores. 28 Figura 2 - Processo de evolução dos sistemas MRP, MRP II e ERP. Fonte: CORRÊA (1999) Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informações integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependem. Os sistemas ERP permitem ainda a utilização de ferramentas de planejamento que podem analisar o impacto de decisões de manufatura, suprimentos, finanças ou recursos humanos em toda a empresa (SOUZA, 2000). Para Corrêa (1999), o conceito de cálculo das necessidades de materiais é conhecido há muito tempo. Basta conhecer todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, para que, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes, evitando falta ou sobra deles, no suprimento das necessidades do referido produto. Entretanto, de acordo com Corrêa (1999), outros módulos continuaram a ser agregados ao sistema: recebimento fiscal, contabilidade, finanças, folha de pagamento e outros, com funções integradas e capazes de suportar informações para toda empresa, conforme mostrado na Figura 3. Evolução da informática 70’ 80’ 90’ MRP MRP II ERP Material Requirement Planning Manufacturing Resourse Planning Enterprise Resource Planning MRP MRP MRP MRP II MRP II ERP 29 Figura 3 - A integração entre os sistemas MRP, MRP II e ERP. Fonte: CORRÊA (1999) Segundo Pereira Filho (2002), o ERP está fortemente relacionado com aspectos transacionais e de execução de atividades operacionais, servindo de base para uma série de aplicações de apoio à decisão. Nos sistemas ERP, existem módulos de gerenciamento de setores, cujo objetivo principal é permitir que o fluxo de informações seja administrado mediante o controle de posições e lotes, regras FIFO (first in – first out), entre outras funções. Atualmente, estes sistemas funcionam como de apoio à decisão e já incorporam técnicas de simulação, com aplicações em diversas áreas: financeira, produção, marketing e logística. Também permitem avaliar sistemas complexos, podendo gerar vários cenários, para facilitar a tomada de decisão. MRP Controle de Chão de Fábrica COMPRAS Planejamento dos Recursos de Capacidade Cálculo da Capacidade de Recursos Críticos Plano Mestre de Produção SOP MRP II Gestão de transportes Contabilidade geral Custos Recursos humanos Contas a pagar Contas a receber Recebimento fiscal Manutenção Gestão financeira Folha de pagamento Gestão de ativos Chão de Fábrica Faturamento Vendas/ Previsão ERP 30 2.4 Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil A indústria da construção já se diferencia das demais indústrias, por seu produto final ser de exposição fixa, geralmente único, com um ciclo de vida longo e inconstância de utilização de recursos em habilidades e quantidades. Os sistemas para a produção com posição fixa se caracteriza por trabalharem sob encomenda, com projeto específico, baixo volume de produção e, conseqüentemente, baixa padronização do produto. (CASAROTTO, 2002) Segundo Melhado (2001), o setor industrial da construção civil, no Brasil, vive a busca da eficiência produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor adaptação às mudanças que ocorrem em seus segmentos de mercado. Diante das profundas mudanças na conjuntura setorial, as empresas construtoras vêm sendo pressionadas a alterarem seus processos de produção no sentido de reduzir custos e adequar a realidade dos produtos ofertados às condições de mercado. A necessidade de ganhar eficiência nos processos, nos rearranjos organizacionais, nas estratégias frente ao mercado, desencadeou processos de alterações administrativas e tecnológicas. Nesse sentido, a preocupação das empresas construtoras em promover melhorias de qualidade em todo o processo de projeto e produção, em um ambiente cada vez mais globalizado e competitivo, implica em adoção de procedimentos de planejamento e programação que gerem informações para atender a necessidade da empresa e seus empreendimentos, permitindo soluções sempre mais eficientes (SANTOS E MOCCELLIN, 2000). Segundo Alves (2000), o processo de produção na construção civil tem um alto grau de complexidade e incertezas, fazendo com que o nível de perdas seja bastante elevado. O PCP pode ser considerado, portanto, como um processo que propicia a introdução de melhorias no processo da produção, tendo o objetivo de auxiliar o gerente no desempenho das suas funções, facilitando a comunicação entre os diferentes agentes da produção, dando transparência aos processos de tomada de decisão. De acordo com Bulhões et al. (2003), o processo de PCP cumpre um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função 31 produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Segundo Santos (1995), o planejamento do trabalho em canteiro pode reduzir o consumo de homens-hora em 20%, com a conseqüente redução de custo. Percebe-se assim, então, que este processo é extremamente importante para o desenvolvimento da empresa de construção, porém normalmente não é conduzido de forma a explorar todas as potencialidades. Essa situação parece agravar ainda mais em pequenas e médias empresas de construção, que geralmente são conhecidas por trabalharem com restrições de recursos ou com uma carga de trabalho excedente para sua capacidade (BERNARDES e FORMOSO, 2000). O planejamento da produção cumpre o papel fundamental no gerenciamento da construção. Segundo Laufer e Tucker4 citado por Bernardes (1996), são quatro seus objetivos básicos: assistir o gerente na direção da empresa; coordenar as várias entidades envolvidas na construção do empreendimento; possibilitar o controle da construção; possibilitar a comparação de alternativas, facilitando, assim, a tomada de decisão. Assumpção (1996) aborda três níveis de tomada de decisão, que direcionados para o setor da construção podem ser apresentados em três hierarquias de decisões, promovendo um fluxo de informações de forma a propor um sistema de planejamento. Bernardes (2001) também apresenta um modelo de planejamento e controle da produção dividido em três níveis com diferentes horizontes de tempo: o planejamento de Curto Prazo, tratado como operacional; planejamento de Médio Prazo, tratado como tático; planejamento de Longo Prazo, tratado como estratégico. Com esta divisão em níveis, o planejamento traz melhor definição das atividades, gerando melhor visão ao gerente e envolvidos, já que a capacidade humana de conservar informações é reduzida (Bernardes, 2001). 4 LAUFER, A.; TUCKER, R.L. Is construction planning really doing its job? A critical examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, London, n.5, p. 243-266, 1987. 32 As decisões de caráter estratégico/tático na hierarquia da produção, conforme Assumpção (1996), são tomadas em função dos meios e procedimentos para execução do empreendimento que envolvem definições sobre as datas das principais etapas da obra, definições de seqüência trajetória de execução e estratégias para o suprimento de mão-de- obra para a produção, de materiais e de equipamentos especiais. Muitas informações que alimentarão esse nível são geradas pela programação de obras, que permite a formulação de previsões de tempos de execução, custos e recursos, e, conseqüentemente, permite a racionalização do processo de produção. Este modelo proposto tem como principais finalidades: Fazer do PCP um processo gerencial, mostrando transparência no processo; Reduzir incertezas no processo de produção; Formalizar o planejamento, para consultas e introdução de melhorias de produção ou na tomada de decisões; Melhorar o gerenciamento; Facilitar o controle. Segundo Mendes Jr (1999), existem diversas técnicas destinadas à preparação dos planos de obras. As técnicas baseadas no planejamento em redes são as mais difundidas em função do número elevado de programas computacionais disponíveis no mercado para seu processamento. As diferenças entre as abordagens são basicamente conseqüências do trabalho original para qual o método foi desenvolvido. Todas têm em comum a noção de um caminho crítico. Os métodos de planejamento em redes mais comuns são o CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) e o PERT – Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão do Programa). O CPM consiste em modelar o projeto através do estabelecimento de relacionamentos entres as suas atividades. O método PERT diferencia-se do CPM basicamente pela maneira com que reconhece as durações das atividades e os custos envolvidos com o gerenciamento do projeto. No CPM essas variáveis são tratadas de forma determinística. No PERT utiliza-se a teoria da probabilidade para se fazer estimativas. Em relação à lógica de planejamento, as duas técnicas são semelhantes (MACHADO, 2003). 33 De acordo com Mendes Jr (1999), três itens são necessários para se utilizar estes instrumentos de análise de rede, a saber: Devem ser detalhados todos os elementos, tarefas, operações, atividades, etc, necessários para fazer o projeto evoluir. Uma ordem seqüenciada deve ser determinada, baseada em dependências tecnológicas e administrativas. Em outras palavras, todas as restrições seqüenciais necessárias devem ser explicitadas. Deve ser estimado o tempo para executar cada operação, atividade, e assim por diante. Quando todas as informações forem reunidas, uma rede de atividades pode ser construída. Com isso, o controle da produção deve ser feito sobre a mesma matriz de organização dos dados do planejamento. Uma técnica interessante e adequada é utilização de Curvas ABC que diversifica o controle de diversos parâmetros da construção civil, tais como o custo e estoque de materiais. De acordo com Solano (1994), uma análise das ferramentas disponíveis para o gerenciamento de empreendimentos na construção civil mostra que as Curvas ABC têm ainda uma tímida aplicação. A utilização mais freqüente consiste basicamente em ordenar os insumos segundo sua importância financeira. Esta forma de apresentação destaca que um pequeno número de insumos representam grande parte do custo do empreendimento (parte A da Curva ABC), que uma pequena parte do custo inclui um número grande de insumos (parte C da Curva ABC), e que existe uma parte intermediária de insumos que também pode ser destacada pela sua importância financeira (parte B da Curva ABC). Segundo Kawal apud Bernardes (1996), o sucesso do planejamento depende do sistema de controle utilizado. O mesmo autor afirma que se a produção não for monitorada, incorre-se na possibilidade de se perder informações relevantes e necessárias para futuros empreendimentos. É nessa questão que se concentra a discussão do fluxo de informações que respalda o processo de planejamento e controle de um empreendimento de construção. A eficiência do processo de planejamento depende do sistema de informações a ele associado. 34 2.5 Fluxo de Informação A informação é o recurso estratégico essencial para a tomada de decisão, por fornecer subsídios para a integração dos diversos subsistemas ou áreas da organização. Segundo Mcgee e Prusak (1994), a informação é o resultado de dados coletados e organizados, dotados de significado e inseridos em um contexto. Conforme Chopra e Meindl (2001), “Informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de informações porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir estas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos”. Na prática, além da necessidade de se acompanhar todos os fluxos físicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, necessita-se gerenciar outras informações que devem ser compartilhadas como demandas previstas e reais, negociações e ordens de fornecimento, dados técnicos e garantias, programas de produção e ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferências, etc. Por esta relação de processos e fatos geradores de dados, é fácil perceber a necessidade imperiosa de se ter a máxima produtividade no processamento das informações de tais atividades (LIMA et al., 2003). O uso da comunicação e das tecnologias da informação vem contribuir para a melhoria da performance da indústria da construção civil, disponibilizando meios que elevam a conectividade, a velocidade e a abrangência global no aprendizado técnico, no intercâmbio de informações, na competitividade e, em especial, na lucratividade empresarial (RIBEIRO e RIBEIRO, 2002). Segundo Assumpção (1988), a eficiência da gerência depende da qualidade e quantidade das informações disponíveis nos diferentes níveis hierárquicos da empresa. A informação precisa e rápida é vital para o gerenciamento de qualquer cadeia de suprimentos. Programar e reprogramar necessidades de estoque, movimentar materiais e transportes, são atividades de operações logísticas que são executadas com base em um fluxo de informações. 35 Dessa forma, torna-se importante a criação e manutenção de um sistema que facilite e implemente a transmissão das informações entre os níveis organizacionais e os diversos agentes intervenientes. 2.5.1 Sistemas de informação Segundo Silva e Cardoso (1999), um sistema de informação capaz de utilizar adequadamente os recursos de transmissão, recepção e registro dos dados de uma empresa é um sistema eficiente. Este sistema deve ser capaz de suprir os diversos subsistemas da empresa com as informações adequadas no tempo necessário. Segundo Christopher (1999), os sistemas de informações logísticas não devem ser considerados puramente como um veículo para se obter a integração da cadeia de suprimentos – embora eles sejam vitais. O gerenciamento interno da companhia pode ser grandemente facilitado pela capacidade de planejar, coordenar e controlar as atividades relacionadas com a execução dos pedidos. A função básica de um sistema de informações logísticas é fornecer informações para gerenciar melhor cada um dos elementos vitais do processo logístico, a partir de um banco de dados comum, como é mostrado na Figura 4. Figura 4 – Funções de um sistema de informações logísticas. Fonte: CHRISTOPHER, 1999. Segundo Silva e Cardoso (1999), o inter-relacionamento entre os diversos subsistemas da empresa é promovido pelo sistema de informação podendo ser classificado quanto à sua abrangência em: Informação Produção Material Manipulação de materiais Controle estoques Compras 36 Sistemas de apoio às operações - que são redes de procedimentos rotineiros para o processamento de transações correntes. Em uma empresa construtora, fazem parte deste sistema: os projetos do produto e da produção, o conjunto dos procedimentos operacionais, os pedidos de compra, os documentos e mecanismos de controle de execução etc.; Sistemas de apoio à gestão - que existem especificamente para auxiliar os processos decisórios. Fazem parte desse sistema: matrizes de responsabilidades, relatórios de produtividade, relatórios do acompanhamento físico-financeiro de obras, avaliação de fornecedores de serviços e materiais etc.. De acordo com Vieira (2002), o sistema de informação pode ser considerado como o elemento chave para tornar a tecnologia logística eficiente e eficaz. Ele deve ser ágil e corresponder com exatidão ao fluxo de materiais e serviços, gerando uma minuciosa sincronia entre o setor produtivo, departamento de suprimentos e os fornecedores externos. É importante que haja dentro de uma empresa construtora uma interpretação e um controle bastante apurado com os diversos clientes internos da obra de forma a gerar este fluxo de informações. Isto torna obrigatório um acompanhamento e um controle rígido do desenvolvimento da obra em todas as suas etapas e entre cada uma delas, para possibilitar a integração. Assim, o sistema de informação deverá ser capaz de gerar informação com a velocidade compatível com a exigência da decisão e ser eficiente no conteúdo da informação, que deverá responder às críticas quanto ao risco contido na decisão a tomar. Velocidade e qualidade são atributos essenciais de um sistema de informação para suporte gerencial (LIMA JR, 1990). Bowersox e Closs (1996) discorrendo sobre a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos, apontam três razões para tal: “Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir 37 estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito, a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem estratégica”. Portanto, segundo Nascimento et al. (2000), a informação atua como fator indispensável para as organizações, uma vez que representa agregação de valor ao produto-fim de qualquer empresa, pois está presente ao longo de seus processos, seja produtivo ou empresarial. A adaptação das empresas aos novos paradigmas de um mercado globalizado, que exige capacidade de inovação, flexibilidade, rapidez, produtividade etc., torna cada vez mais estratégico o papel exercido pela informação. 2.5.2 Tecnologia da informação Visando atender com eficácia os serviços é necessário desenvolver um novo modelo de negócio através de uma inovação no sistema de informação. Os sistemas de informação podem ser entendidos como uma combinação estruturada de informação (conjunto de dados cuja forma e conteúdo são apropriados para uma utilização particular), recursos humanos (pessoas que coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e utilizam informações), tecnologias e informação (o hardware e o software usados no suporte aos sistemas de informação) e práticas de trabalho (métodos utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades), organizados de tal modo a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização (PRATES, 1994). Assim, atualmente a forma mais eficiente é fazer sistemas baseados nos recursos da Internet, e com isso, atingir a melhor solução para a cadeia de suprimentos. Desta forma, a utilização da Internet vem ganhando cada vez mais aplicações. Atualmente TI é o termo usado para o conjunto dos conhecimentos que se aplicam na utilização da informática envolvendo-a na estratégia da empresa para obter vantagem competitiva. Scheer et. al. (2001) mencionam que as aplicações da TI abrangem as atividades da sociedade, onde a interação do cidadão com o meio ambiente passa a ser 38 intensivamente mediada por computação e comunicação das informações. TI pode contribuir para a solução de problemas empresariais, gerando informação efetivamente oportuna ou conhecimento e tendo como objetivos o auxilio aos processos de tomada de decisão da empresa (REZENDE et al., 2000). Segundo Ahmad5 et al. citados por Haga (2000), a TI se agrupa em três categorias: comunicações (network, e-mail, fax, telefones, telecomunicações e rádios), acessibilidade de dados (EDI, CAD etc.) e sistemas comuns de processamentos de dados (expert systems, conferência eletrônica etc.). As tecnologias de informação e comunicação passam a ser vitais para atender a velocidade de dados empresariais e as distâncias geográficas crescentes entre as empresas e os mercados. Desta forma, a velocidade das informações, com o avanço das tecnologias de telecomunicações, bem como pela intensiva utilização de hardware e software está levando a uma nova maneira de pensar nos negócios. Assim sendo, as empresas que desejarem competir no mercado global tem que possuir minimamente os seguintes princípios: adaptabilidade, velocidade e inovação (SILVEIRA, 2001). Segundo Oliveira (1994), a atualização de sistemas computacionais para o gerenciamento em construção é atualmente muito mais intensa. Com o desenvolvimento e aumento da difusão tecnológica esta disponibilidade tende a aumentar. Porém, para uma aplicação bem sucedida dos recursos da tecnologia da informação, é necessário que a empresa realize uma análise em seu sistema de informação atual. Nesse contexto, a empresa deve questionar quais objetivos que ela pretende alcançar com a utilização da tecnologia e como atingi-los. De acordo com Cheetham6 et al. apud Bernardes (1996), nos últimos anos, a indústria da construção tem passado a reconhecer as vantagens do uso dos recursos propiciados pela TI como forma de armazenar, processar e transmitir informações através de meios eletrônicos. Isso ocorre apesar de que a comunicação da informação entre as várias participantes de um empreendimento ainda seja realizada, na maioria das vezes, através do uso de documentos escritos ou verbalmente. Computadores e técnicas de automação vêm fornecendo aos 5 AHMAD, I. U.; RUSSELL, J. S.; ABOU-ZEID, A. (1995). Information tecnology (IT) and integration in the construction industry. In: Construction Management and Economics, UK, v.13,p. 6 CHEETHAM, D.; CARTER, D.; EELE, R. Information flows in building construction management. In: Management, Quality and Economics in Building. London: Chapman & Hall, 1991. 39 profissionais da indústria da construção ferramentas que auxiliam o gerenciamento e integração do grande volume de informações existentes durante o ciclo de vida de um empreendimento (PARFITT7 et al.; REISCHMIDT8 et al. apud Bernardes, 1996). Haga (2000) observa que a natureza dinâmica do processo construtivo, a interdependência entre os vários agentes e a necessidade do trabalho em equipe, com alto grau de flexibilidade e o alto grau de coordenação, faz com que a TI tenha um grande potencial dentro da indústria da construção civil. No entanto, na construção civil a TI é basicamente aplicada em programas contábeis e administrativos, programas de cálculo e simulações, gerenciamento de projetos, sistemas de orçamentos, planejamento e controle de obras, sistemas CAD e, ultimamente, no uso de internet e correio eletrônico (ZEGARRA, 2000). Apesar da verificação feita por Zegarra, recentemente, verifica-se o desenvolvimento de empresas que disponibilizam ferramentas computacionais de integração via rede de Internet entre construtoras e fornecedores de materiais, serviços e equipamentos. Exemplos são PiniWEB (http://www.piniweb.com), SuperObra (http://www.superobra.com.br), Construcompras (http://www.e-construmarket.com.br) etc.. Tais serviços estão disponíveis mediante pagamento de taxas e contam com atualização de dados e cadastros que agilizam a transação comercial Estas ferramentas computacionais, que apresentam grande potencial de melhor